Cash flow nebo zisk?
Cash flow se stává prvořadou prioritou vašich každodenních rozhodnutí a krátkodobý pohled převažuje nad strategií. Jste zaměstnáni krátkodobým výhledem v řádu několika 
příštích měsíců, spíše než dlouhodobou perspektivou. Tak jako na většinu společností, i na vás dopadají důsledky hospodářského poklesu. Mnoho podniků utrpělo větší či menší ztráty vyplývající z poklesu poptávky, nadbytečné výrobní kapacity, snižujících se marží a zhoršeného cash flow. Výpadek peněžních toků můžete změřit podle stupně potíží, s nimiž se potýkáte. Můžete si být jisti, že v podobné situaci nejste sami. Pro každý scénář však existuje řada osvědčených postupů, které vám zajistí hotovost na několik příštích měsíců a dá vám tak potřebnou jistotu.
I v nepříznivém prostředí je však možno udělat víc, než jen přežít. Každé riziko, pokud ho chopíte za správný konec, znamená příležitost. Když se teď vydáte správným směrem, vyjdete posíleni pro období růstu.
Většina společností se nyní nachází v jedné z následujících situací:
Bezpečné cash flow – takových podniků není mnoho, ale existují. Pokud jste zde, dosahujete zisků a vytváříte cash flow, máte skvělou příležitost k růstu. Vaše konkurence se potýká s potížemi, takže teď je ta správná doba k jejich převzetí. Sledujte svou konkurenci – vaše chvíle možná právě přichází.
Pokles cash flow – když vaše cash flow klesá, soustřeďte na něj svou pozornost. Posuďte stabilitu vašich dodavatelů. Zvažte přínos výrobků a služeb s nízkou marží, protože váží pracovní kapitál, který byste jinde využili lépe. Zpřísněte podmínky odběratelského úvěrování. Požádejte o navýšení dodavatelského úvěru. Zaměřte se na obrátkovost zásob.
Napjaté cash flow představuje nejběžnější stupeň obtíží. Vaší nejvyšší prioritou je řízení pracovního kapitálu. Kromě hlídání své platební schopnosti se soustřeďte na snížení nákladů. Prozkoumejte příležitosti k nalezení nových trhů a možnosti zvýšení tržeb. Sledujte své obchodní partnery a jejich schopnost dodavatelského či odběratelského úvěrování. Zvažte míru rizik, která jste ochotni podstoupit. Pokud budete jednat rychle, zastavíte propad dříve a zotavení bude rychlejší.
Finanční krize – pro společnosti ve finanční krizi má krátkodobé cash flow přednost před ziskem. Potřebujete získat hotovostní injekci, která udrží společnost v chodu. Prodejte své nadbytečné a nevyužívané výrobní kapacity. A to i za cenu ztráty. Pokud je to možné, další hotovost můžete získat prostřednictvím prodeje a zpětného nájmu vašeho zbývajícího výrobního zařízení. Prodej aktiv však představuje jen první krok. Tím dalším je restrukturalizace závazků. Dohodněte si splátkové kalendáře nebo své dluhy kapitalizujte. Třetím nezbytným krokem je restrukturalizace provozu. Snižte náklady. Hledejte nové zdroje příjmů. Věnujte pozornost řízení provozního kapitálu.
Insolvence představuje závažné ohrožení další existence společnosti. Protože podnik se za dohledu soudu dostává do nucené správy věřitelů, dosavadní akcionáři nad ním ztrácejí kontrolu. Pokud čelíte hrozbě insolvence, soustřeďte se na dvě klíčové oblasti: akci a komunikaci. Připravte záchranný plán. Zbavte se veškeré nepotřebné zátěže – nadbytečných zásob, nevyužívaného výrobního zařízení i nemovitostí. Dohodněte si splátkové kalendáře nebo kapitalizujte své závazky. Představte plán svým dodavatelům, odběratelům, zaměstnancům i vlastníkům. Protože již „nemáte co ztratit“, jediným způsobem komunikace je naprostá otevřenost – cokoliv jiného se obrátí proti vám. Jednejte rychle. Průběžně informujte všechny zainteresované strany o postupu. Z takového ozdravného procesu můžete vyjít jen buď zeštíhleni a posíleni, nebo poraženi.
Jan Vaněček, www.pinnpartners.cz
Profil autora článku
Jan Vaněček, managing partner, pinn partners s.r.o.
Jan Vaněček patří k zakládajícím členům poradenské společnosti pinn partners, která se specializuje na služby společnostem ve finančních těžkostech. Jan Vaněček vystudoval Fakultu elektrotechnickou Českého vysokého učení technického v Praze a dále studoval účetnictví, podnikové finance a mezinárodní finance na Vysoké škole ekonomické v Praze. Po absolvování kurzu ACCA mu byl v roce 2005 udělen titul FCCA. Jeho specializací jsou podnikové finance a dále mezinárodní finanční, účetní a daňové aspekty akvizic, transformací a prodejů společností.
V letech 1995-2000 pracoval ve společnosti Arthur Andersen v Praze, kde se podílel na řadě projektů z oblasti energetiky, médií a výrobních společností. Poté působil na pozici finančního ředitele skupiny společností vlastněných americkou energetickou společností Cinergy se sídlem v Cincinnati, Ohio. Zde zodpovídal za finanční záležitosti skupiny v České republice, na Slovensku a v Polsku, zejména za finanční restrukturalizaci, daňovou optimalizaci a přípravu jednotlivých provozních společností k prodeji.
Po úspěšném prodeji aktivit Cinergy v České republice v roce 2003 se z pozice člena představenstva společnosti Bivideon, vlastníka Českých radiokomunikací, podílel na finanční restrukturalizaci a následném prodeji této významné české telekomunikační společnosti.
V současnosti se zabývá poradenstvím v oblasti corporate recovery a restrukturalizacemi podniků, které procházejí obdobím nepříznivého vývoje.
Best practices
Buďte tím, kdo obstojí
JAK SE POZNÁ DOBRÝ VŮDCE? Kouč a headhunter Pepper de Callier zdůrazňuje, že ve hře je mnohem víc ... 
Českou fabriku živí Čína
Výroba v Asii vyjde pětkrát levněji, i když tam tuhy vozím z Česka přes celý svět, říká šéf firmy ...
Dvorana slávy podnikatelů, kteří začali znovu - Alfred Lanfer
Firma, kterou založil otec Alfreda Lanfera v roce 1979, se specializovala na výrobu průmyslových ...
