Soft skills, hard skills
Že úspěch organizace stojí a padá s jejími lidmi není žádná novinka. Na čem ale závisí, zda lidé aktivně přispívají k dosažení cílů organizace, nebo jen čekají v závětří, jak vše dopadne? Odpověď leží v kombinaci toho, co lidé chtějí a co dovedou.
Každou organizaci tvoří lidé. Nezáleží na tom, v jakém prostředí se organizace pohybuje a co je jejím cílem, o úspěchu nebo neúspěchu rozhodují její lidé. Ať se jedná o armádu, neziskovou organizaci pro pomoc menšinám, páteční šachový kavárenský spolek nebo obchodní společnost, všechny byly založeny za určitým účelem. Ten se pak snaží svou činností naplnit.
K tomu je potřeba několika předpokladů. Prvním předpokladem je takový účel definovat. Pro debatní hospodský spolek je cílem příjemně strávený čas participantů takové rozpravy. Pro vojenskou jednotku dobytí, obsazení a udržení stanovené kóty. Pro obchodní společnost je to zisk. Dalším předpokladem je, že svůj cíl dokážete popsat tak, že jej lze změřit. Jinak totiž nedokážete říci, zda jste jej naplnili nebo ne.
Zastavme se u pojmu zisk. Zisk je (odborníci odpustí zjednodušení) jedno číslo, které říká, o kolik jsou majitelé podniku na konci určitého období (zpravidla roku) bohatší, než byli na jeho počátku. K jeho měření slouží účetnictví. Cílem je jeho maximalizace, k čemuž byla vyvinuta řada technik, jako je marketing pro podporu tržeb, zeštíhlení výroby, just-in-time nebo outsourcing pro snížení výrobních nákladů, metody pro řízení kvality jako například six sigma a podobně.
Žádná z těchto technik ale nepracuje sama o sobě. Jsou to jen nástroje dané do rukou lidem, kteří s nimi tu hůře, tu lépe zacházejí.
Stavba pyramid by jistě šla lépe od ruky, kdyby měli Egypťané k dispozici takový základní stavební stroj jako je jeřáb. (Otázkou zůstává, kam by pak své ostatky pro cestu do jiné dimenze ukládali faraónové, kdyby si býval byl mohl nějakou tu osobní pyramidu dovolit kdejaký zbohatlý překupník ředkve.) Nahradíte-li ovšem lopatu buldozerem, stále potřebujete někoho, kdo jej chce a umí ovládat. Kromě toho potřebujete palivo, údržbu a někoho, kdo zapůjčí kapitál na jeho pořízení. Namísto jednotné armády nekvalifikovaných dělníků máte najednou řadu rozličných činností, které vyžadují specializované dovednosti a znalosti. Vykopání příkopu půjde rychleji, ale stává se náročnějším na koordinaci a řízení.
Pokud si někdo nezvládne osvojit náležité dovednosti při práci s krumpáčem (i tací nepochybně existují), potenciální škoda není nijak závratná. Zkuste ale provozovat půjčování peněz bez potřebné kvalifikace a se zvrácenou motivací a uvidíte, co se stane. Banky před privatizací a daňoví poplatníci ještě dekádu poté by mohli vyprávět.
Jak si lidé vedou v práci a nakolik zvládají svěřené úkoly závisí na dvou věcech. Zaprvé: nakolik chtějí. Zadruhé: nakolik mohou.
Zcela záměrně ponechme stranou první záležitost, tedy nakolik lidé chtějí. A to přesto, že je to ta důležitější. Vždyť přece: kdo chce, hledá způsob, kdo nechce, hledá důvod. Angličtina říká: where there is a will, there is a way. Otázka chtění je otázkou vnitřního nastavení každého člověka, tedy jeho motivace.
Podívejme se blíže na to, nakolik lidé mohou. Schopnost zastávat určitou práci určují znalosti, dovednosti a zkušenosti. Z anglosaského prostředí k nám někdy proniká označení hard skills pro specifické technické znalosti, jako jsou například schopnost číst a psát, znalost výpočtu pevnosti mostní konstrukce nebo znalost zásad ve francouzské obchodní korespondenci. Takové znalosti se dají poměrně snadno naučit, jejich ovládnutí lze snadno změřit. Na řadu otázek lze najít předpřipravená modelová řešení.
Naproti tomu soft skills označují dovednosti, které jsou méně hmatatelné, obtížněji uchopitelné a měřitelné, které jsou však neméně důležité. Sem spadají vlastnosti jako jsou schopnost jít příkladem, být dobrým učitelem, kreativita, nebo schopnost spolupráce. Ty se nedají naučit během dvoudenního semináře, protože v době, kdy jsme na takový seminář vysláni, máme za sebou zpravidla nejméně dvě dekády nevědomého denodenního učení takovým dovednostem. Učit se jim začínáme dávno před tím, než poprvé projdeme dveřmi jakékoliv vzdělávací instituce. Proto jsou tak hluboko uloženy a proto jsou naší druhou přirozeností, kterou jen těžko měníme. Změnit je totiž znamená přeprogramovat náš mozek - to pro většinu z nás není záležitost jednorázového školení, ale průběžný proces. To co je nám přirozené, musíme opustit a nahradit něčím jiným, co nám připadá cizí, nezvyklé, často i nepříjemné.
To však neznamená, že jsme zcela bezmocní. Naopak. Pokud jsme vyzbrojeni znalostí toho, jak věci fungují, naše očekávání budou realistická, budeme volit přiměřené metody a máme větší šanci na dosažení a upevnění žádoucí změny.
Je to podobné, jako když získáme coby samouci špatné tenisové návyky. Když nám hra nepůjde podle našich představ, zavoláme na pomoc trenéra. Ten nám nejprve opraví držení rakety a postoj. Zpočátku nám připadá nepřirozený a musíme se hlídat, abychom nesklouzli ke svým starým zvykům. Postupem času, pravidelným nácvikem a průběžnou kontrolou od profesionála získáme správné návyky. Chce to úsilí, ochotu naslouchat radám a čas a naše hra se zlepší.
Podobně můžeme změnit své nežádoucí dovednosti. V okamžiku, kdy sami nahlédneme potřebu změny, máme nejtěžší část práce za sebou. Pak už stačí „jen" najít trenéra a vytrvat. Zpočátku se nám nebude chtít nové postupy zkoušet, mohou nám být nepříjemné, nezvyklé, cizí. Poté, co je vyzkoušíme, zpravidla zjistíme, že naše obavy předčily skutečnost a žádný konec světa se nekoná. Nejlépe je mít po ruce kouče nebo někoho, kdo nám „opravuje držení rakety" tak dlouho, až nám nový návyk přejde do krve. Ne jednorázové školení, ale průběžný proces.
Kdybychom při hře v golf měli brilantní techniku, aniž bychom věděli, co je smyslem hry, možná bychom se v dobré víře přesně trefovali doprostřed vodní překážky, ale dobrými hráči bychom se tím nestali. Pokud bychom dokonale ovládali pravidla, ale neměli techniku, žádný turnaj nevyhrajeme.
Soft skills a hard skills musí jít ruku v ruce.
Profil autora článku
Jan Vaněček, managing partner, pinn partners s.r.o.
Jan Vaněček patří k zakládajícím členům poradenské společnosti pinn partners, která se specializuje na služby společnostem ve finančních těžkostech. Jan Vaněček vystudoval Fakultu elektrotechnickou Českého vysokého učení technického v Praze a dále studoval účetnictví, podnikové finance a mezinárodní finance na Vysoké škole ekonomické v Praze. Po absolvování kurzu ACCA mu byl v roce 2005 udělen titul FCCA. Jeho specializací jsou podnikové finance a dále mezinárodní finanční, účetní a daňové aspekty akvizic, transformací a prodejů společností.
V letech 1995-2000 pracoval ve společnosti Arthur Andersen v Praze, kde se podílel na řadě projektů z oblasti energetiky, médií a výrobních společností. Poté působil na pozici finančního ředitele skupiny společností vlastněných americkou energetickou společností Cinergy se sídlem v Cincinnati, Ohio. Zde zodpovídal za finanční záležitosti skupiny v České republice, na Slovensku a v Polsku, zejména za finanční restrukturalizaci, daňovou optimalizaci a přípravu jednotlivých provozních společností k prodeji.
Po úspěšném prodeji aktivit Cinergy v České republice v roce 2003 se z pozice člena představenstva společnosti Bivideon, vlastníka Českých radiokomunikací, podílel na finanční restrukturalizaci a následném prodeji této významné české telekomunikační společnosti.
V současnosti se zabývá poradenstvím v oblasti corporate recovery a restrukturalizacemi podniků, které procházejí obdobím nepříznivého vývoje.
Best practices
Vlasta Dolanská: V krizi se mi nejvíce osvědčilo zachovat klid
Vlasta Dolanská je podle počtu klientů a objemu spravovaných financí nejvýše postavenou ženou v ... 
Program Marketing pomohl společnosti VELTECO
Dva úspěšné projekty v programu Marketing pomohly společnosti VELTEKO oslovit zahraniční zákazníky. ...
Henry J. Heinz – výrazná osobnost amerického marketingu
Asi nikoho nepřekvapí, že první světelná reklama vznikla v USA. Bylo to již v roce 1900 v New Yorku ...
